Między silosem a mostem – czyli jak skuteczna komunikacja międzydziałowa przestaje przypominać grę w głuchy telefon

Dlaczego silosy organizacyjne powstają, nawet jeśli nikt ich świadomie nie buduje?

Silos organizacyjny rzadko pojawia się dlatego, że ktoś pewnego ranka przychodzi do pracy i stwierdza: „Od dzisiaj absolutnie nie współpracujemy z logistyką”.

Znacznie częściej powstaje stopniowo. Każdy dział koncentruje się na swoich zadaniach, własnych KPI i problemach. Z czasem pracownicy coraz lepiej rozumieją swoją część procesu, ale coraz słabiej widzą to, co dzieje się przed nią i po niej.

Pojawiają się więc klasyczne objawy:

• Informacje przekazywane są zbyt późno albo w niepełnej formie.
• Poszczególne osoby mają inne wyobrażenie o tym, kto odpowiada za dane zadanie.
• Kilka działów wykonuje podobną pracę równolegle.
• Decyzje zatrzymują się pomiędzy jednostkami organizacyjnymi.
• Pracownicy reagują dopiero wtedy, gdy problem osiągnie poziom „DW: dyrektor”.
• Zdanie „to nie jest po naszej stronie” zaczyna funkcjonować niemal jak oficjalna procedura operacyjna.

Co ciekawe, każda z zaangażowanych osób może wykonywać swoją pracę poprawnie. Problem pojawia się na styku odpowiedzialności. A właśnie tam organizacje tracą ogromną ilość czasu.

Nie wystarczy wysłać maila – przepływ informacji to proces

Jednym z największych nieporozumień dotyczących komunikacji międzydziałowej jest przekonanie, że informacja została skutecznie przekazana tylko dlatego, że została wysłana.

Nie została. Została wysłana. To zasadnicza różnica.

Skuteczny przepływ informacji oznacza, że właściwa osoba otrzymała właściwą informację, we właściwym momencie, rozumie jej znaczenie, wie, czego się od niej oczekuje i zna termin dalszego działania.

Brzmi banalnie? Do momentu, kiedy w proces zaangażowanych jest siedem osób, cztery działy, dwa systemy informatyczne i arkusz Excel nazwany „FINAL_v7_POPRAWIONY_OSTATECZNY2.xlsx”.

Dlatego warto patrzeć na komunikację nie jak na serię pojedynczych wiadomości, lecz jak na proces przepływu wartości i informacji. Jednym z narzędzi, które pozwalają to zobaczyć, jest metoda SIPOC.

SIPOC – zanim poprawimy komunikację, zobaczmy, którędy właściwie ona płynie

SIPOC pozwala spojrzeć na proces z perspektywy pięciu podstawowych elementów:

• S – Suppliers, czyli dostawców informacji lub zasobów.
• I – Inputs, czyli danych i elementów wejściowych.
• P – Process, czyli realizowanych działań.
• O – Outputs, czyli rezultatów procesu.
• C – Customers, czyli klientów procesu – często klientów wewnętrznych.

W praktyce takie mapowanie potrafi przynieść zaskakujące odkrycia. Nagle okazuje się, że dział B regularnie czeka trzy dni na informację z działu A, podczas gdy dział A nie miał pojęcia, że informacja ta w ogóle blokuje dalszą realizację zadania.

Albo że jeden pracownik przygotowuje raport, którego odbiorca od pół roku właściwie nie wykorzystuje. Albo że pięć osób jest kopiowanych w korespondencji „na wszelki wypadek”, ale żadna nie wie, która z nich rzeczywiście powinna podjąć decyzję.

SIPOC nie służy więc wyłącznie do mapowania procesów. Czasami jest po prostu biznesową wersją pytania: „Dobrze, ale kto właściwie czego potrzebuje od kogo?”. I zadanie tego pytania potrafi zaoszczędzić więcej czasu niż kolejna godzina dyskusji o „usprawnianiu synergii międzydepartamentalnej”.

RACI, czyli koniec organizacyjnego „myślałem, że zrobi to ktoś inny”

Drugim źródłem problemów jest niejasność odpowiedzialności. W wielu organizacjach zadanie ma bowiem niezwykłą zdolność znajdowania się jednocześnie u wszystkich i u nikogo.

Tutaj pomocna jest matryca RACI, która pozwala jasno określić cztery podstawowe role:

• R – Responsible – osoba wykonująca zadanie.
• A – Accountable – osoba ostatecznie odpowiedzialna za jego rezultat.
• C – Consulted – osoby, z którymi należy się skonsultować.
• I – Informed – osoby, które powinny zostać poinformowane.

Proste? Tak. I właśnie dlatego działa. Bo największym problemem wielu procesów nie jest brak zaawansowanego systemu zarządzania. Jest nim sytuacja, w której trzy osoby są przekonane, że „chyba miał się tym zająć Marek”.

Dobrze skonstruowane RACI zmniejsza liczbę niepotrzebnych konsultacji, przyspiesza podejmowanie decyzji i ogranicza klasyczną korporacyjną dyscyplinę sportową pod nazwą przerzucanie odpowiedzialności.

Ekspert to jeszcze nie zaufany doradca

We współpracy międzydziałowej wiedza ekspercka jest oczywiście niezwykle ważna. Problem w tym, że sama wiedza nie wystarcza.

Możesz mieć najlepsze rozwiązanie w firmie, perfekcyjnie przygotowaną analizę oraz trzydzieści siedem slajdów udowadniających, że masz rację. A druga strona nadal może powiedzieć: „Tak, ale u nas to nie zadziała”. I rozmowa dobiegła końca.

Dlatego jedną z najważniejszych kompetencji w komunikacji międzydziałowej jest przejście od roli eksperta do roli zaufanego doradcy.

Ekspert przede wszystkim dostarcza wiedzę. Zaufany doradca dodatkowo:

• Rozumie sytuację drugiej strony.
• Zna jej priorytety i ograniczenia.
• Potrafi zadawać pytania zamiast natychmiast proponować rozwiązania.
• Dostosowuje sposób komunikacji do odbiorcy.
• Uwzględnia konsekwencje rekomendacji dla innych jednostek.
• Buduje relację, dzięki której jego opinia jest rzeczywiście brana pod uwagę.

To subtelna, ale niezwykle istotna różnica. Ekspert mówi: „Tak powinno być”. Zaufany doradca pyta: „Co musi się wydarzyć, żeby to rozwiązanie mogło zadziałać również po waszej stronie?”. Druga wersja zazwyczaj otwiera znacznie więcej drzwi.

Wpływ bez stanowiska – jak przekonać człowieka, którego nie możesz po prostu poprosić służbowo?

Współpraca międzydziałowa ma jeszcze jedną interesującą cechę. Bardzo często potrzebujemy działania osoby, nad którą nie mamy żadnej formalnej władzy.

Nie możemy wyznaczyć jej zadania. Nie możemy ustalić jej priorytetów. Nie możemy przeprowadzić z nią rozmowy rocznej zakończonej dramatycznym przesunięciem suwaka „realizacja celów”. A mimo to potrzebujemy jej zaangażowania.

Właśnie dlatego tak ważna jest umiejętność budowania wpływu bez formalnego autorytetu. Wpływ nie powstaje wyłącznie dzięki stanowisku. Może wynikać również z wiedzy eksperckiej, wiarygodności, jakości relacji, dostępu do informacji, umiejętności rozwiązywania problemów, reputacji osoby, z którą warto współpracować, oraz wzajemności.

Waluty wpływu – bo nie dla każdego wartością jest to samo

Jeżeli chcemy zaangażować drugą osobę, najpierw warto zadać sobie pytanie: Co dla niej stanowi wartość?

Dla jednego interesariusza będzie to oszczędność czasu. Dla innego zmniejszenie ryzyka. Ktoś będzie zainteresowany dostępem do informacji. Ktoś inny możliwością zwiększenia widoczności swojego projektu. Jeszcze inna osoba zaangażuje się dlatego, że rozwiązanie pomoże jej zespołowi osiągnąć konkretny cel.

Najczęstszy błąd? Przekonywanie innych przy pomocy argumentów, które przekonują… nas samych.

Dział finansowy może mówić o kosztach do zespołu, który w danym momencie walczy przede wszystkim z terminowością. IT może opowiadać o bezpieczeństwie systemu osobie, która rozpaczliwie potrzebuje łatwiejszego procesu obsługi klienta. HR może argumentować kulturą organizacyjną komuś, kto właśnie próbuje dowieźć produkcję przed końcem miesiąca.

Każdy mówi sensownie. Tylko każdy trochę do siebie. Skuteczny wpływ zaczyna się więc nie od pytania „jak przekonać?”, lecz: „Co jest ważne dla tej osoby i jak moje rozwiązanie może jej w tym pomóc?”.

Od przekonywania do współodpowiedzialności

Najsilniejsza forma wpływu pojawia się wtedy, gdy druga osoba przestaje postrzegać zadanie jako „twoją sprawę, w której potrzebujesz jej pomocy”. Zaczyna postrzegać je jako wspólny problem do rozwiązania.

Różnica jest ogromna. Zamiast: „Potrzebuję od was danych do piątku”, możemy rozpocząć rozmowę: „Musimy zamknąć proces do przyszłej środy. Co możemy zrobić wspólnie, żeby dane były gotowe odpowiednio wcześniej?”.

Pierwsza wypowiedź tworzy relację nadawca – wykonawca. Druga buduje współodpowiedzialność. A właśnie współodpowiedzialność jest jednym z najlepszych lekarstw na silosy organizacyjne.

Klient wewnętrzny też nie zawsze może dostać wszystko „na wczoraj”

Skuteczna współpraca nie oznacza jednak spełniania każdego oczekiwania. To szczególnie ważne w działach takich jak administracja, HR, IT, finanse, logistyka czy General Affairs, które obsługują wielu klientów wewnętrznych.

Jeżeli każdy klient wewnętrzny twierdzi, że jego sprawa jest absolutnie priorytetowa, po pewnym czasie organizacja odkrywa fascynujące zjawisko: wszystko jest priorytetem, więc nic nie jest priorytetem.

Dlatego ważnym elementem komunikacji międzydziałowej jest umiejętność asertywnego zarządzania oczekiwaniami. Nie chodzi o suche: „Nie da się”. Znacznie skuteczniejsze jest: „Możemy zrealizować to do środy. Jeżeli terminem krytycznym jest poniedziałek, musimy przesunąć zadanie X albo ograniczyć zakres. Która opcja będzie dla was najlepsza?”.

To nadal komunikowanie ograniczenia. Ale jednocześnie pokazuje możliwości. A właśnie na tym polega partnerska współpraca.

Silos kontra współpraca – dwa różne światy organizacyjne

Pięć zasad skutecznej współpracy międzydziałowej

Nie każda firma potrzebuje od razu wielkiego projektu transformacyjnego. Czasami ogromną różnicę robi konsekwentne stosowanie kilku prostych zasad.

1. Najpierw mapuj proces, później szukaj winnych. Jeżeli problem regularnie powraca, prawdopodobnie nie wynika wyłącznie z czyjegoś „braku zaangażowania”. Sprawdź, gdzie informacja się zatrzymuje i jakie zależności powodują opóźnienie.
2. Precyzyjnie określaj odpowiedzialność. „Zajmiemy się tym” nie jest odpowiedzialnością. Im bardziej międzydziałowy proces, tym ważniejsze staje się ustalenie: kto wykonuje, kto decyduje, kogo konsultujemy i kogo tylko informujemy.
3. Poznaj interesariusza, zanim zaczniesz go przekonywać. Argument powinien odpowiadać na potrzeby odbiorcy, a nie wyłącznie prezentować zalety naszego rozwiązania.
4. Buduj kapitał współpracy, zanim będzie potrzebny. Jeżeli kontaktujesz się z innym działem wyłącznie wtedy, gdy czegoś pilnie potrzebujesz, trudno mówić o relacji partnerskiej. Wzajemność powstaje znacznie wcześniej.
5. Zamiast eskalować – rozmawiaj o warunkach realizacji. Eskalacja czasem jest konieczna. Nie powinna jednak być podstawowym narzędziem komunikacji. Im więcej sytuacji rozwiązujemy bez angażowania kolejnych szczebli hierarchii, tym dojrzalsza staje się współpraca.

Podsumowanie

Skuteczna komunikacja międzydziałowa nie polega na wysyłaniu większej liczby wiadomości, organizowaniu kolejnych spotkań ani dodawaniu większej liczby osób do pola „DW”.

Polega przede wszystkim na rozumieniu procesu, odpowiedzialności, interesów oraz wzajemnych zależności. Organizacje naprawdę zaczynają działać szybciej wtedy, gdy pracownicy przestają myśleć wyłącznie kategoriami własnego działu, a zaczynają widzieć cały proces – od dostawcy informacji aż po klienta wewnętrznego lub zewnętrznego.

Pomagają w tym narzędzia takie jak SIPOC i RACI, ale same narzędzia nie wystarczą. Potrzebna jest również umiejętność budowania relacji, zarządzania oczekiwaniami i wywierania wpływu na ludzi, nad którymi nie posiadamy formalnej władzy.

Bo najlepsza współpraca międzydziałowa nie zaczyna się od zdania: „Kto jest za to odpowiedzialny?”. Zaczyna się od pytania: „Co musimy zrobić wspólnie, żeby cały proces zadziałał?”.

Jeśli chcesz rozwinąć te kompetencje w swojej organizacji, sprawdź nasze szkolenie zamknięte Skuteczna współpraca międzydziałowa. Przepływ informacji i budowanie wpływu bez formalnego autorytetu. Podczas intensywnego, jednodniowego warsztatu uczestnicy pracują na rzeczywistych procesach i sytuacjach biznesowych firmy, wykorzystując m.in. SIPOC, matrycę RACI, mapowanie interesariuszy oraz koncepcję walut wpływu. Zainwestuj w współpracę, w której informacja nie ginie pomiędzy działami, a „to nie do nas” przestaje być najczęściej używanym komunikatem procesu.