Komunikacja w środowisku międzykulturowym – czyli dlaczego „tak” nie zawsze oznacza „tak”

Dlaczego ten sam komunikat może znaczyć coś zupełnie innego?

Jednym z najważniejszych źródeł nieporozumień jest różnica między kulturami niskiego i wysokiego kontekstu.

W kulturach niskokontekstowych komunikacja opiera się przede wszystkim na jasnym i bezpośrednim przekazie. To, co istotne, powinno zostać wypowiedziane. Jeżeli coś jest problemem, mówimy o problemie. Jeżeli nie zgadzamy się z pomysłem, wyrażamy sprzeciw. Jeżeli termin jest nierealny, informujemy o tym możliwie jednoznacznie.

W kulturach wysokokontekstowych większa część znaczenia znajduje się natomiast pomiędzy słowami. Liczą się relacja, sytuacja, status rozmówców, ton głosu, wcześniejsze rozmowy i cały kontekst społeczny. Część informacji może pozostać niewypowiedziana, ponieważ oczekuje się, że odbiorca właściwie odczyta sytuację.

Wyobraźmy sobie prostą rozmowę:

Manager: „Czy jesteśmy w stanie zakończyć projekt do piątku?”

Pracownik: „To może być trochę trudne.”

Jedna osoba słyszy:

„Będzie ciężko, ale damy radę”.

Druga:

„Termin jest poważnie zagrożony”.

Trzecia:

„Nie ma najmniejszej szansy. Właśnie powiedziałem to tak uprzejmie, jak tylko potrafię”.

I wszystkie trzy osoby mogą być absolutnie przekonane, że komunikat był przecież oczywisty.

Różnice kulturowe szczególnie często ujawniają się w kilku obszarach:

• bezpośredniości komunikatu – czy oczekujemy jasnego „tak” i „nie”, czy większą część znaczenia odczytujemy z kontekstu,
• wyrażaniu sprzeciwu – czy otwarte zakwestionowanie opinii jest naturalną dyskusją, czy może zostać odebrane jako naruszenie relacji,
• podejściu do hierarchii – czy pracownik może swobodnie powiedzieć przełożonemu, że się z nim nie zgadza,
• udzielaniu feedbacku – czy krytyka powinna zostać przedstawiona bezpośrednio, czy raczej odpowiednio „opakowana”,
• potwierdzaniu ustaleń – czy brak pytań rzeczywiście oznacza pełną zgodę i zrozumienie.

Zdanie „przecież powiedziałem to jasno” nie jest więc jeszcze dowodem skutecznej komunikacji. Skuteczność zaczyna się dopiero wtedy, kiedy druga osoba rozumie komunikat zgodnie z naszą intencją.

Culture Map Erin Meyer – czyli każdy patrzy przez własne kulturowe okulary

Jednym z najbardziej znanych modeli pomagających zrozumieć różnice w środowisku międzynarodowym jest Culture Map Erin Meyer. Model pokazuje obszary, w których kultury mogą różnić się między sobą, między innymi sposób komunikowania, udzielania informacji zwrotnej, podejście do hierarchii, budowanie zaufania, wyrażanie sprzeciwu oraz podejmowanie decyzji.

Szczególnie ciekawym przykładem jest feedback, ponieważ doskonale pokazuje, że problemem nie jest wyłącznie to, co manager powiedział, ale również to, w jaki sposób druga osoba nauczyła się interpretować podobne komunikaty.

Meyer opisuje przykład pokazujący różnicę pomiędzy francuskim i amerykańskim sposobem udzielania informacji zwrotnej. W kulturze francuskiej negatywny feedback może być przekazywany zdecydowanie bardziej bezpośrednio. Manager może najpierw skupić się na tym, co wymaga poprawy, a następnie przejść do pozytywnych elementów pracy.

W kulturze amerykańskiej częściej spotkamy się z inną konstrukcją. Rozmowa rozpoczyna się od pochwał i podkreślenia mocnych stron, a dopiero później przechodzi do kwestii wymagających poprawy. Sama krytyka bywa dodatkowo łagodzona za pomocą bardziej pozytywnego języka.

I tutaj zaczyna się kulturowy rollercoaster.

Wyobraźmy sobie francuską pracowniczkę otrzymującą feedback od amerykańskiego szefa. Przełożony rozpoczyna rozmowę od kilku pochwał:

„Świetnie poradziłaś sobie z prezentacją. Bardzo doceniam twoje zaangażowanie. Zespół dobrze reaguje na twoją energię…”

Dopiero później dodaje:

„Jest jednak kilka obszarów, nad którymi moglibyśmy jeszcze popracować…”

Amerykański manager wychodzi ze spotkania z przekonaniem, że właśnie przekazał pracowniczce wyraźną informację, że jej wyniki nie są jeszcze na oczekiwanym poziomie.

Francuska pracowniczka wychodzi promienna.

Dlaczego?

Bo patrzy na całą rozmowę przez własne okulary kulturowe. W jej dotychczasowym doświadczeniu tak duża liczba pochwał mogłaby sugerować naprawdę wysoką ocenę pracy. Elementy rozwojowe interpretuje więc jako drobne uwagi do generalnie świetnego wyniku, podczas gdy jej amerykański szef próbował przekazać coś zdecydowanie poważniejszego.

Oboje uczestniczyli w tym samym spotkaniu.

Oboje słyszeli te same zdania.

Oboje wyszli jednak z niego z zupełnie inną interpretacją sytuacji.

I właśnie tutaj znajduje się sedno komunikacji międzykulturowej: nie wystarczy wiedzieć, co powiedzieliśmy. Trzeba pamiętać, że druga osoba interpretuje ten sam komunikat przez własne kulturowe okulary.

Podobny mechanizm dotyczy innych obszarów współpracy. Pracownik może milczeć podczas spotkania nie dlatego, że nie ma zdania, ale dlatego, że otwarte zakwestionowanie stanowiska przełożonego jest dla niego czymś niewłaściwym. Długi small talk może być dla jednego managera stratą czasu, a dla drugiego niezbędnym etapem budowania zaufania. Z kolei bardzo bezpośrednia wypowiedź może zostać uznana za profesjonalną szczerość albo za wyjątkowo nieprzyjemny sposób traktowania innych.

Nie zmieniają się więc wyłącznie słowa. Zmieniają się reguły ich interpretowania.

Manager jako tłumacz kultur – jak budować wspólny język zespołu?

W środowisku międzykulturowym rola managera nie polega wyłącznie na sprawnym przekazywaniu informacji. Lider staje się trochę tłumaczem znaczeń, który pomaga zespołowi stworzyć wspólne zasady współpracy.

Nie oznacza to oczywiście konieczności nauczenia się wszystkich zwyczajów każdego kraju świata ani prowadzenia przed spotkaniem prywatnego śledztwa antropologicznego. Znacznie ważniejsze jest stworzenie środowiska, w którym różnice można zauważyć, nazwać i wyjaśnić, zanim zamienią się w konflikt.

Manager może wprowadzić kilka prostych zasad:

1. Ustal wspólne reguły komunikacji.
   Warto jasno określić, gdzie zapisujemy decyzje, kto je podejmuje, jak zgłaszamy ryzyko, jak wyrażamy sprzeciw oraz w jaki sposób potwierdzamy ustalenia. Im bardziej zróżnicowany zespół, tym mniej rzeczy warto zostawiać w kategorii „to przecież oczywiste”.
2. Nie pytaj wyłącznie „czy wszystko jest jasne?”.
   To jedno z najbardziej zdradliwych pytań biznesowych. Manager pyta, zespół kiwa głowami, wszyscy wychodzą, a tydzień później okazuje się, że każdy zrozumiał coś innego. Znacznie skuteczniej zapytać: „Jak rozumiecie nasze kolejne kroki?” albo „Kto może podsumować, co dokładnie ustaliliśmy?”
3. Oddziel intencję od interpretacji.
   Bezpośredniość nie zawsze oznacza agresję. Cisza nie zawsze oznacza brak zaangażowania. Długi small talk nie zawsze oznacza stratę czasu. Zanim ocenimy zachowanie, warto zapytać: „Czy istnieje inne możliwe wyjaśnienie tej sytuacji?”
4. Twórz różne sposoby zabierania głosu.
   Nie każdy będzie czuł się komfortowo podczas szybkiej, publicznej dyskusji. Warto umożliwić przekazanie opinii również pisemnie, podczas rozmowy indywidualnej albo po spotkaniu. Dzięki temu dominujący styl komunikacji kilku osób nie staje się automatycznie stylem całego zespołu.
5. Sprawdzaj zamiast zakładać.
   Zamiast stwierdzać: „on jest niezdecydowany”, można zapytać: „jak oceniasz tę sytuację?”. Zamiast uznać: „ona się ze mną zgodziła”, warto zapytać: „jakie widzisz słabe strony tego rozwiązania?”. Ciekawość jest w środowisku międzykulturowym zdecydowanie skuteczniejsza niż nadmierna pewność własnej interpretacji.

Komunikacja „po mojemu” vs. komunikacja międzykulturowa

Kiedy kulturowe okulary zamieniają się w kulturowe szufladki?

Modele kulturowe są bardzo użytecznym narzędziem, ale jak każdym narzędziem można nimi również zrobić sobie krzywdę.

Granica zostaje przekroczona wtedy, kiedy zamiast lepiej rozumieć ludzi, zaczynamy automatycznie przypisywać im konkretne cechy wyłącznie na podstawie narodowości.

Zdania:

„Niemcy zawsze…”

„Włosi przecież…”

„Japończycy są…”

nie są już analizą międzykulturową. To raczej wyjątkowo sprawny system produkowania stereotypów.

Modele pokazują tendencje kulturowe, a nie instrukcję obsługi konkretnego człowieka. Na zachowanie wpływają również osobowość, doświadczenie zawodowe, wiek, branża, kultura organizacyjna, zajmowane stanowisko czy wcześniejsze doświadczenia międzynarodowe.

Dobry manager wykorzystuje więc modele kulturowe jak mapę, a nie jak wyrok. Mapa może pokazać, gdzie prawdopodobnie znajdują się góry. Nie oznacza jednak, że znamy położenie każdego pojedynczego kamienia.

Celem komunikacji międzykulturowej nie jest tworzenie coraz bardziej wyszukanych szufladek dla ludzi, ale zwiększanie własnej elastyczności, ciekawości i zdolności do sprawdzania tego, co wcześniej uznawaliśmy za oczywiste.

Podsumowanie

Komunikacja w środowisku międzykulturowym nie polega na nauczeniu się katalogu narodowych zwyczajów ani zapamiętywaniu, w którym kraju należy wręczyć wizytówkę dwiema rękami.

Jej prawdziwa wartość zaczyna się wtedy, kiedy rozumiemy, że ludzie mogą inaczej interpretować hierarchię, feedback, relacje, sprzeciw, decyzje i sam sposób formułowania komunikatu.

Najważniejszym pytaniem przestaje więc być:

„Czy powiedziałem to jasno?”

a zaczyna:

„Czy upewniłem się, że druga osoba zrozumiała mnie tak, jak zamierzałem?”

Bo jeżeli po zakończeniu projektu nadal leżą na stole trzy tajemnicze śrubki, warto przynajmniej upewnić się, że naprawdę były na zapas.

Jeśli chcesz przygotować swoich managerów i pracowników do skutecznej współpracy z osobami reprezentującymi różne kultury, sprawdź nasze szkolenie Komunikacja w środowisku międzykulturowym. Podczas warsztatu uczestnicy uczą się rozpoznawać różnice kulturowe, ograniczać ryzyko nieporozumień i świadomie dostosowywać sposób komunikacji do rozmówcy oraz sytuacji biznesowej. Zainwestuj w komunikację, w której „wszystko jasne” naprawdę oznacza, że wszystko jest jasne.