Plan szkoleń na 2027 – jak ułożyć roczny plan krok po kroku (z szablonem)

Wiktor Tokarski

2026-11-05|5 listopada 2026

Kluczowe wnioski

Plan szkoleń zaczyna się od celów firmy, nie od listy tematów. Szkolenie, które nie wynika z żadnego celu na 2027, trudno uzasadnić zarządowi i trudno potem ocenić.
Oddziel szkolenia obowiązkowe od rozwojowych. Obowiązkowe muszą się odbyć. O rozwojowych decydujesz według priorytetów.
Każda pozycja ma właściciela, termin i miarę efektu. Bez nich masz listę życzeń, a nie plan.
Zostaw 20–30% budżetu i czasu bez przypisanych tematów, a plan przeglądaj co kwartał. Szablon znajdziesz niżej.

Listopad. Zarząd prosi o plan szkoleń na 2027. Zbierasz zgłoszenia od menedżerów i dostajesz 40 tematów: komunikacja, Excel, zarządzanie czasem, „coś o AI”.

Układasz je w tabeli, dopisujesz kwoty i wysyłasz. W marcu połowa tabeli jest już nieaktualna, a nikt nie pamięta, po co miało być szkolenie z komunikacji.

W tym artykule pokażę Ci, jak ułożyć roczny plan szkoleń w ośmiu krokach, tak żeby dało się go uzasadnić zarządowi i zmieniać w trakcie roku. Dostaniesz też szablon do skopiowania.

Czym jest plan szkoleń?

Plan szkoleń to dokument, który mówi, kogo firma będzie rozwijać w danym roku, w czym, w jakiej formie i kiedy. Mówi też, po co to robi i po czym pozna efekt.

Budżet odpowiada na pytanie „ile”. Plan odpowiada na pytania „po co”, „kto” i „kiedy”. Oba dokumenty powstają razem, a o samych pieniądzach więcej przeczytasz w tekście o budżecie szkoleniowym.

Lista tematów a plan szkoleń – czym się różnią?

Element	Lista tematów	Plan szkoleń
Punkt wyjścia	zgłoszenia menedżerów	cele firmy na 2027 i dane o potrzebach
Zapis potrzeby	„Komunikacja”	„Nowi kierownicy odkładają rozmowy korygujące”
Uczestnicy	„kierownicy”	„14 kierowników awansowanych w ostatnich 2 latach”
Forma	zawsze szkolenie	dobrana do problemu
Termin	„I kwartał”	„marzec, poza szczytem sprzedaży”
Odpowiedzialność	HR	konkretny menedżer razem z HR
Efekt	liczba przeszkolonych osób	zmiana w pracy widoczna po kilku tygodniach
W trakcie roku	realizacja albo odłożenie	przegląd co kwartał

Prawa kolumna wymaga kilku rozmów więcej. W zamian wiesz, co możesz skreślić, gdy w czerwcu zmienią się priorytety.

W wielu firmach planowanie wygląda jak ankieta popularności. Pytasz ludzi, z czego chcieliby się przeszkolić, a potem powstaje katalog przypadkowych tematów: zarządzanie czasem, radzenie sobie ze stresem, komunikacja. Szkolenie to narzędzie do rozwiązywania konkretnych wyzwań biznesowych, a nie benefit czy nagroda.

Najbardziej irytuje mnie brak myślenia procesowego: szkolenie traktowane jak jednorazowe wydarzenie, bez wdrożenia i bez powiązania z celami firmy. Jeśli na liście jest 15 tematów, a żaden nie odpowiada na pytanie „jaki wskaźnik lub jakie zachowanie w zespole ma się zmienić za 3 miesiące?”, to przepalanie budżetu, a nie planowanie.

Irytuje mnie też próba włożenia wszystkiego do jednego szkolenia, upchania w nim maksymalnej liczby osób i uprzedzanie, że uczestnicy będą wychodzić z sali albo pracować na laptopach. W ISiC nigdy się na to nie zgadzamy, bo bierzemy odpowiedzialność za szkolenie i jego efektywność.

Jak ułożyć plan szkoleń krok po kroku?

Przegląd badań Salasa i współautorów z 2012 roku wskazuje, że szkolenia działają lepiej, gdy firma najpierw analizuje stanowiska i umiejętności ludzi, a przełożeni i liderzy mają w tej sprawie wspólne stanowisko (Association for Psychological Science). Dlatego pierwszym krokiem jest rozmowa z zarządem o tym, co ma się zmienić, a nie zbieranie tematów.

Zacznij od celów firmy. Zapytaj zarząd: co ma się zmienić w wynikach w 2027, co zmieni się w organizacji (nowe rynki, systemy, awanse) i co w umiejętnościach ludzi może te cele zablokować. Zapisz odpowiedzi w kilku zdaniach. To Twoje kryterium przy każdej kolejnej decyzji. Jeśli zarząd nie ma zapisanych celów, opisz, jak je rozumiesz, i poproś o korektę.
Zbierz dane o potrzebach. Skorzystaj z rozmów rocznych, wskaźników (rotacja, reklamacje, błędy) i matrycy kompetencji, jeśli ją masz. Menedżerów pytaj o problem, nie o szkolenie. Zgłoszenia z różnych działów często opisują tę samą potrzebę, więc od razu je łącz.
Wydziel szkolenia obowiązkowe. Muszą się odbyć, więc planujesz je osobno. Zakres obowiązków w Twojej firmie potwierdź ze specjalistą BHP lub prawnikiem.
- BHP: szkolenia okresowe na stanowiskach robotniczych odbywają się nie rzadziej niż co 3 lata, a przy pracach szczególnie niebezpiecznych co rok. Pozostałe grupy objęte tym szkoleniem przechodzą je co 5 lat (§ 15 rozporządzenia o szkoleniach BHP). Pracownicy administracyjno-biurowi co 6 lat, a w firmach o kategorii ryzyka nie wyższej niż trzecia szkolenie nie jest wymagane, chyba że wskazuje na to ocena ryzyka zawodowego (omówienie).
- Uprawnienia: sprawdź terminy ważności uprawnień wymaganych na poszczególnych stanowiskach.
- AI: art. 4 aktu w sprawie sztucznej inteligencji mówi, że firma korzystająca z systemów AI ma podejmować środki wspierające kompetencje personelu w tym zakresie (treść artykułu). Przepis nie nakazuje konkretnego szkolenia, więc to Twoja decyzja, czy zapiszesz je w planie.
Nadaj priorytety. O każdą potrzebę zapytaj: jak mocno wpływa na cel firmy i co się stanie, jeśli poczeka rok. Duży wpływ i wysoki koszt czekania to A. Duży wpływ, ale może poczekać, to B. Mały wpływ to C, które świadomie odkładasz. Menedżerowi, którego zgłoszenie trafiło na C, możesz powiedzieć: „Ta potrzeba jest ważna, ale nie wiąże się z żadnym z celów na 2027. Wrócimy do niej przy przeglądzie”.
Dobierz formę do problemu. Nie każda potrzeba wymaga szkolenia:
- Cała grupa z tym samym brakiem umiejętności: szkolenie lub warsztat.
- Wąski temat i mało czasu: mikroszkolenie.
- Jedna osoba w konkretnej sytuacji: coaching lub mentoring.
- Problem w procesie, a nie w umiejętnościach: najpierw zmiana procesu lub doradztwo.
Ułóż kalendarz. Nałóż szkolenia na kalendarz firmy: szczyty sprzedaży, zamknięcia miesiąca, inwentaryzacje, urlopy. Policz, ile dni ludzie mogą realnie wyjść z pracy, bo to często ogranicza plan bardziej niż pieniądze. Zostaw im też czas na zastosowanie tego, czego się nauczyli. Te same badania podkreślają, że uczestnicy potrzebują czasu i okazji, by użyć nowych umiejętności w pracy.
Policz koszty i zostaw rezerwę. Do każdej pozycji dopisz kwotę z faktury oraz czas, gdy ludzie są poza stanowiskiem. Pozycje z priorytetem A wyceń na podstawie tego samego briefu szkoleniowego, resztę oszacuj. Rekomendacja: zostaw 20–30% budżetu i czasu rozwojowego w puli elastycznej, bez przypisanych dat i tematów. Plan rozpisany w 100% od stycznia do grudnia to iluzja kontroli. Rezerwa przydaje się, gdy zmienia się priorytet, odchodzi kluczowy lider albo firma się reorganizuje. Często dopiero po pierwszym module wychodzi na jaw prawdziwy problem zespołu i potrzebne jest wsparcie wdrożeniowe albo coaching menedżerski.
Przypisz właściciela i miarę efektu. Najlepiej, żeby właścicielem był menedżer odpowiedzialny za dany obszar, bo to on zobaczy zmianę w pracy zespołu. Efekt opisz zachowaniem: co uczestnicy mają robić inaczej kilka tygodni po szkoleniu. Plan bez właściciela szybko staje się planem tylko działu HR. Na koniec wpisz do kalendarza cztery przeglądy, po jednym na kwartał.

Szablon planu szkoleń do skopiowania

Skopiuj tabelę do dokumentu lub arkusza. Szkolenia obowiązkowe wpisz na górze, potem rozwojowe według priorytetów. Dwa pierwsze wiersze to przykłady.

Priorytet	Cel firmy na 2027	Potrzeba	Uczestnicy	Forma	Termin	Właściciel	Koszt i czas ludzi	Miara efektu i status
obowiązkowe	spełnienie wymogów BHP	szkolenia okresowe tracą ważność we wrześniu	22 osoby z produkcji	szkolenie okresowe	wrzesień	specjalista BHP	…	aktualne zaświadczenia wszystkich osób
A	mniej odejść w zespołach produkcji	nowi kierownicy odkładają rozmowy korygujące	14 kierowników	szkolenie, potem rozmowy z przełożonym	marzec	dyrektor operacyjny	…	rozmowa korygująca do tygodnia od problemu, przełożony sprawdza po 6 tygodniach
…	…	…	…	…	…	…	…	…

Jeśli w kolumnie „Cel firmy” nie umiesz niczego wpisać, zastanów się, czy ta pozycja powinna być w planie. Status dopisuj przy każdym przeglądzie.

Co najczęściej psuje plan szkoleń?

Plan z samej ankiety. Ankieta nie pomoże Ci wybrać, gdy budżet wystarcza tylko na część pozycji, więc traktuj ją jako jedno ze źródeł.

Równy podział dla wszystkich działów. Każdy dostaje po jednym szkoleniu, więc nikt nie ma pretensji. Tyle że potrzeby działów rzadko są równe, dlatego priorytet nadawaj potrzebie, a nie działowi.

Plan bez przełożonych. Gdy menedżer nie współtworzy pozycji, nie ma powodu jej bronić, kiedy trzeba ciąć. Dlatego opisz ją razem z nim.

Plan zamrożony w styczniu. Firma zmienia priorytety, a plan zostaje taki sam. W grudniu nikt już nie wie, które pozycje nadal mają sens.

Co zrobić inaczej: na każdym kwartalnym przeglądzie zadaj trzy pytania: co już się odbyło i z jakim skutkiem, co się zmieniło w firmie, co skreślamy lub dopisujemy.

Jak przekonać zarząd do planu szkoleń?

Zarząd rzadko chce czytać listę tematów. Chce wiedzieć, jak plan wspiera cele firmy i gdzie można ciąć, jeśli pieniędzy będzie mniej. Warto pokazać mu priorytety wprost.

Scenariusz: Anna z HR przedstawia plan prezesowi. Zamiast omawiać każde szkolenie, mówi: „Proponuję trzy działania z priorytetem A. Każde wiąże się z jednym z celów na 2027. Jeśli trzeba ciąć, zaczynamy od listy B. Lista C czeka na kolejny rok”.

Rozmawiacie wtedy o wyborach, a nie o tym, czy szkolenia w ogóle są potrzebne.

Ostatnie słowo formalnie i finansowo należy do zarządu, bo to on odpowiada za strategię i alokację kapitału. Jeśli plan nie przekonuje zarządu biznesowo, został źle zaprojektowany albo źle uargumentowany.

Przygotowuje go jednak tandem. Menedżerowie definiują luki kompetencyjne i odpowiadają za wdrożenie w zespołach. HR łączy ich potrzeby z celami zarządu, dobiera narzędzia i pilnuje metodologii. Bez współwłasności menedżerów plan będzie martwym dokumentem, a ludzie będą trafiać na szkolenia z przymusu.

Od czego zacząć już w tym tygodniu?

Poproś zarząd o cele na 2027 albo zapisz te, które znasz, i zapytaj, czy się zgadzają.
Sprawdź daty ważności szkoleń obowiązkowych.
Porozmawiaj z dwoma menedżerami o tym, co dziś najbardziej przeszkadza ich zespołom.
Skopiuj szablon i wpisz pierwsze trzy pozycje.

Podsumowanie

Plan szkoleń ma odpowiadać na pytania: po co, kto, w jakiej formie, kiedy i po czym poznamy efekt. Zacznij od celów firmy, wydziel szkolenia obowiązkowe, nadaj priorytety i przeglądaj plan co kwartał. Wtedy łatwiej uzasadnić go zarządowi i zmienić, gdy zmieni się firma.

Jeśli chcesz przejrzeć swój plan na 2027 albo zastanawiasz się, które pozycje warto zrealizować jako szkolenie, umów się na bezpłatną 30-minutową konsultację. Gdy masz już wybrane tematy, zajrzyj do oferty szkoleń dla firm. Bezpłatną wycenę przygotujemy w ciągu 48 godzin w dni robocze.

FAQ

Kiedy zacząć układać plan szkoleń na kolejny rok?

Wtedy, gdy powstają cele i budżet firmy na kolejny rok. W wielu firmach to jesień. Jeśli cele jeszcze się zmieniają, przygotuj wersję roboczą i wróć do niej po ich zatwierdzeniu.

Czym różni się plan szkoleń od budżetu szkoleniowego?

Budżet mówi, ile firma przeznacza na rozwój. Plan mówi, kogo, w czym, w jakiej formie i kiedy rozwija oraz po czym pozna efekt. Budżet bez planu łatwo wydać na przypadkowe tematy.

Kto powinien przygotować plan szkoleń?

HR razem z menedżerami. Menedżerowie opisują potrzeby swoich zespołów, HR łączy je z celami firmy, a ostatnie słowo należy do zarządu. W małej firmie może to być właściciel razem z osobą odpowiedzialną za kadry.

Czy mała firma potrzebuje rocznego planu szkoleń?

Tak, ale wystarczy krótka wersja: kilka wierszy szablonu z celem, uczestnikami, terminem i miarą efektu. Nawet taka lista pomaga wybrać, co jest najważniejsze.