Dlaczego ludzie nie robią tego, co sami uznają za słuszne? Psychologia luki między intencją a działaniem

1. Prekontemplacja

Na tym etapie problem… właściwie nie istnieje. Lider uważa, że zespół jest mało samodzielny, choć w rzeczywistości kontroluje każdy szczegół ich pracy.
Przedsiębiorca mówi: „Nie mam czasu odpoczywać.”
Choć bardziej trafne byłoby: „Nie umiem przestać pracować.”

Na tym etapie nie ma sensu przekonywanie klienta do zmiany. Paradoksalnie, im mocniej próbujemy kogoś przekonać, tym częściej uruchamiamy mechanizmy obronne i opór.

2. Kontemplacja

Tutaj pojawia się pierwsza szczelina w dotychczasowym sposobie myślenia. Klient zaczyna dostrzegać, że obecny sposób działania ma swoją cenę. Przykładowo, wie, że powinien delegować albo że ciągłe gaszenie pożarów nie jest strategią. Zaczyna też zdawać sobie sprawę, że nie da się prowadzić firmy przez kolejne dziesięć lat, pracując po czternaście godzin dziennie.

I właśnie tutaj pojawia się jedna z najbardziej podstępnych pułapek:

Świadomość bardzo łatwo pomylić ze zmianą.

Przeczytanie pięciu książek o przywództwie nie czyni jeszcze lepszym liderem. Tak samo jak obejrzenie filmu o gotowaniu nie sprawia, że w lodówce pojawia się obiad.

To dlatego wielu klientów po szkoleniu mówi: „Dużo sobie uświadomiłem.” A kilka miesięcy później nadal funkcjonuje dokładnie tak samo.

3. Przygotowanie

Wreszcie zmiana staje się konkretna. Nie brzmi już: „Muszę kiedyś więcej delegować.” Przygotowanie zaczyna się np. od: „Jeżeli podczas spotkania zespołu pojawi się pokusa, żeby samodzielnie przejąć zadanie, zadam najpierw pytanie: kto z zespołu może się tym zająć?” albo „Od przyszłego poniedziałku podczas spotkania zespołu przekażę prowadzenie projektu Annie.”

Psychologia pokazuje, że właśnie tutaj ogromne znaczenie mają tzw. intencje implementacyjne (implementation intentions), opisane przez Petera Gollwitzera. To bardzo proste narzędzie.

Nie planujemy jedynie co zrobimy.
Planujemy również:

• kiedy,
• gdzie,
• w jakich okolicznościach,
• co zrobimy, jeśli pojawi się przeszkoda.

Zamiast: „Będę częściej udzielać informacji zwrotnej.”
Powstaje plan: „Po każdym piątkowym spotkaniu z zespołem poświęcę 15 minut na indywidualny feedback dla dwóch osób.”

To niewielka różnica językowa i ogromna różnica behawioralna. Badania pokazują, że osoby tworzące takie plany znacznie częściej realizują swoje zamierzenia niż osoby polegające wyłącznie na motywacji.

Dlaczego coaching działa właśnie tutaj?

Dobry coaching nie polega na dawaniu rad. Polega na zmniejszaniu odległości między tym, co klient już wie, a tym, co zaczyna robić.

Coach pomaga zauważyć przeszkody, nazwać obawy, zaplanować pierwsze eksperymenty i utrzymać odpowiedzialność za proces. Bo największą zmianę często przynosi nie jedno spektakularne postanowienie, tylko sto małych decyzji podjętych wtedy, gdy nikt nie patrzy.

4. Działanie

To etap, który najczęściej kojarzymy ze zmianą. Lider zaczyna delegować. Menedżer regularnie prowadzi rozmowy rozwojowe. Przedsiębiorca przestaje odpowiadać na maile o północy. Problem w tym, że pierwsze sukcesy bywają zdradliwe.

Po kilku tygodniach łatwo pomyśleć: „Mam to. Już się zmieniłem.” A przecież zmiana zachowania nie polega na jednorazowym wykonaniu nowej czynności. Polega na tym, że nowy sposób działania staje się bardziej naturalny niż stary. Nowe działanie musi zacząć zastępować stare automatyzmy. A te są bardzo wytrzymałe. Zwłaszcza jeśli przez lata pomagały nam osiągać wyniki.

To trochę jak z jazdą samochodem. Po zdaniu egzaminu potrafisz prowadzić. Ale dopiero po setkach kilometrów przestajesz świadomie zastanawiać się, gdzie jest sprzęgło.

W coachingu często obserwujemy podobny mechanizm. Klient po kilku tygodniach mówi:
– Udało mi się oddelegować trzy projekty.

To świetna wiadomość. Jeszcze lepszym pytaniem jest jednak:
– Co sprawiło, że właśnie tym razem się udało?

Psychologia od dawna pokazuje, że analizowanie sukcesów rozwija równie skutecznie jak analizowanie błędów. A czasem nawet skuteczniej, bo pozwala świadomie powtarzać zachowania, które już przynoszą efekty.

5. Utrzymanie

To etap najmniej spektakularny. I prawdopodobnie najważniejszy, bo prawdziwa zmiana dzieje się wtedy, gdy robimy to nadal po sześciu miesiącach. Zwłaszcza wtedy, gdy jesteśmy zmęczeni, zestresowani albo właśnie wróciliśmy z urlopu i skrzynka mailowa wygląda jak archeologiczne wykopaliska.

To właśnie w tym miejscu wiele osób zaczyna wierzyć, że skoro zdarzył im się gorszy tydzień, cała zmiana przepadła. Na szczęście psychologia mówi coś zupełnie innego.

6. Nawrót nie oznacza porażki

To etap, o którym mówi się najrzadziej, a szkoda, bo właśnie on pokazuje najbardziej realistyczne podejście psychologii do zmiany.

Jednym z najbardziej wartościowych elementów modelu jest to, że uwzględnia możliwość nawrotu.

Nie jako wyjątek, ale jako normę! To ważna różnica. Jeśli zakładamy, że zmiana powinna przebiegać liniowo, każde potknięcie wygląda jak dowód braku charakteru. Jeżeli jednak rozumiemy, że ludzie uczą się nowych zachowań etapami, pojedynczy krok w tył przestaje oznaczać powrót do punktu wyjścia.

Wyobraźmy sobie liderkę, która przez dwa miesiące skutecznie delegowała zadania. Przychodzi kryzysowy projekt, presja czasu rośnie i… znów zaczyna robić wszystko sama.

Czy wróciła do miejsca, z którego startowała? Absolutnie nie. Ma już przecież doświadczenie, zna korzyści płynące z delegowania, wie, jakie przeszkody pojawiły się po drodze. Następnym razem będzie miała większą szansę rozpoznać je wcześniej.

To po prostu kolejna iteracja procesu uczenia się. Oznacza, że człowiek wrócił do znanego sposobu działania w określonych warunkach. Nie przekreśla to całego procesu, raczej dostarcza informacji:

• Co uruchomiło stary schemat?
• W jakiej sytuacji zabrakło nowych strategii?
• Co można przygotować inaczej następnym razem?

W podejściu opartym na psychologii zmiany potknięcie nie jest dowodem, że droga była błędna. Jest najnormalniejszą informacją zwrotną.